Fachkräftemangel im Einkauf: Warum Lieferketten an Personal scheitern, nicht an Material

Eine Engpassdisziplin, die niemand auf dem Schirm hatte

Über Fachkräftemangel wird viel gesprochen, meist mit Blick auf Pflege, IT oder das Handwerk. Der Einkauf taucht in diesen Debatten selten auf — und ist doch eines der am stärksten betroffenen Felder. Demografie, ein veraltetes Berufsimage und gestiegene Kompetenzanforderungen treffen hier zusammen. Erfahrene Einkaufsprofis gehen in den Ruhestand, der Nachwuchs zieht andere Felder vor und gleichzeitig wächst der Aufgabenbereich weiter. Eine BCG-Erhebung unter rund 1.000 Unternehmen nennt Fachkräftemangel als zweitgrößten Risikofaktor für den Standort Deutschland — direkt nach Bürokratie und vor Energiekosten (BCG). Im Einkauf wirkt sich dieser Mangel doppelt aus: Erstens fehlt Personal in der eigenen Abteilung. Zweitens fehlt Personal bei den Lieferanten — was wiederum den Beschaffungsalltag verkompliziert. Wer keine besetzte Lieferantenmanagement-Funktion hat, merkt das spätestens dann, wenn ein Schlüssellieferant ausfällt und niemand die Alternative kennt.

Warum die Aufgabe komplexer geworden ist

Drei Entwicklungen haben den Personalbedarf im Einkauf qualitativ verschoben.

Erstens: das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG).

Seit Januar 2024 gilt das LkSG für Unternehmen mit mindestens 1.000 Beschäftigten in Deutschland. Die Sorgfaltspflichten erstrecken sich auf die gesamte Lieferkette, also auch auf indirekte Zulieferer. Bei Verstößen drohen Bußgelder von bis zu zwei Prozent des globalen Jahresumsatzes und der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen (Ivalua). Die Umsetzung dieser Pflichten — Risikoanalysen, Präventionsmaßnahmen, Lieferantenaudits, Beschwerdemechanismen — landet überwiegend im Einkauf. Damit wächst nicht nur das Aufgabenvolumen, sondern auch das benötigte Kompetenzprofil (PwC).

Zweitens: die Digitalisierung.

Der Einkauf 4.0 verlangt heute Fähigkeiten, die in klassischen Ausbildungen lange keine Rolle spielten. Datenanalyse, Umgang mit eProcurement-Plattformen, KI-gestützte Marktbeobachtung, automatisierte Bedarfsprognose — die Liste wächst. Eine Forschungsinitiative der BME-Akademie misst inzwischen 107 spezifische Kompetenzen in sieben Themenblöcken; ein Hinweis darauf, wie sehr sich das Berufsbild ausdifferenziert hat (BME).

Drittens: die Geopolitik.

Resilienz, Nearshoring, Multi-Sourcing — alles Themen, die strategische Köpfe brauchen. Wer früher mit drei Lieferanten in Asien arbeitete, baut heute Strukturen mit zehn Lieferanten in fünf Regionen auf, inklusive Risikobewertung und Zollthemen. Das ist keine Routinearbeit mehr, sondern strategisches Kerngeschäft.

Das Image-Problem, das im Recruiting teuer wird

Trotz dieser Bedeutung kämpft der Einkauf mit einem Wahrnehmungsproblem. Viele Studierende entscheiden sich gegen ein Praktikum im Einkauf, weil sie die Funktion als operativ und prestigearm wahrnehmen. Der BME setzt deshalb seit Jahren auf Hochschul-Recruiting — mit gemischtem Erfolg. Studentische Stellenangebote, Werkstudentenplätze und duale Studienmodelle erreichen einen Teil der Zielgruppe, lösen den Personalmangel aber nicht kurzfristig (BME). Hinzu kommt: In Engpassberufen schrumpft die Gruppe der aktiv suchenden Kandidat:innen deutlich. In vielen Funktionen gilt nur ein Teil der Beschäftigten als aktiv suchend, ein ähnlich großer Anteil als latent suchend – also nur passiv ansprechbar – und ein kleinerer Teil als wechselunwillig. Im strategischen Einkauf liegt der Anteil aktiv Suchender erfahrungsgemäß noch niedriger. Wer ausschließlich auf klassische Stellenanzeigen setzt, erreicht damit nur einen Bruchteil des relevanten Kandidatenmarktes.

Stephan Bahns, Vorstand DIS AG

„Der Einkauf ist die Abteilung, in der sich Geopolitik, Nachhaltigkeit und Margendruck zuerst materialisieren. Wer hier nicht in Personal investiert, spart an der falschen Stelle. Die Kosten eines unbesetzten Lieferantenmanagements sind selten in der Gehaltskalkulation sichtbar — sie tauchen erst auf, wenn ein Lieferant ausfällt."

Was Unternehmen kurzfristig tun können — und was mittelfristig hilft

Die ehrliche Antwort vorweg: Eine einfache Lösung gibt es nicht. Es gibt nur einen Mix aus kurzfristigen und langfristigen Hebeln, der das Problem entschärft.

Erstens: Bestehende Mitarbeitende weiterqualifizieren.

Viele Kompetenzlücken — Datenanalyse, ESG, digitale Tools — lassen sich gezielt schließen, oft schneller als eine Neubesetzung gelingt. Strukturierte Weiterbildungsprogramme, in Anlehnung an einen „Procurement Campus", wie ihn größere Unternehmen bereits aufsetzen, sind ein wirksamer Hebel (BME).

Zweitens: Quereinstiege ermöglichen.

Wirtschaftsingenieur:innen, Logistiker:innen, Controller:innen — viele angrenzende Profile bringen 70 Prozent der gesuchten Kompetenzen mit. Wer das Anforderungsprofil zu eng definiert, schneidet sich vom Quereinsteiger-Markt ab.

Drittens: Flexible Modelle nutzen.

Interim-Manager:innen, projektbasierte Einkaufsexpert:innen und Zeitarbeit für definierte Phasen — etwa LkSG-Implementierung oder Carve-outs — schaffen Luft, ohne langfristige Festanstellungen zu blockieren.

Viertens: Spezialisiertes Recruiting einsetzen.

Senior-Profile im strategischen Einkauf sind über klassische Jobbörsen kaum erreichbar. Hier hilft nur Direktansprache durch Recruiter:innen, die den Markt, die Funktionen und die typischen Wechselmotive kennen.

Fünftens: Pipeline aufbauen, bevor die Lücke entsteht.

Hochschul-Recruiting, duale Studienprogramme, Werkstudentenplätze und ein klares Karriereversprechen für den Einkauf zahlen sich erst nach Jahren aus — aber sie zahlen sich aus. Wer heute keine Pipeline aufbaut, verhandelt 2030 immer noch reaktiv.

Wie die DIS AG unterstützt

Wir kennen den Einkaufsmarkt — und die Realität dahinter. Unsere Recruiter:innen wissen, welche Profile aktuell rar sind, welche Gehaltsspannen marktgerecht sind und wie sich latent suchende Kandidat:innen ansprechen lassen.

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